Door Jos Cöp
Het is nog niet zo lang geleden dat het onderwijs verbeteren gebeurde vanuit een sterke top-down-benadering. Met een ministerie dat zelfs grote stelselwijzigingen doorvoerde zonder draagvlak aan de basis. Geholpen door een breed leger aan procesmanagers, consultants, coaches, begeleiders en adviseurs, wat er meteen toe leidde dat een te groot gedeelte van de projectgelden de echte praktijk nooit bereikte. Alsof dat geld niet bedoeld was om vooral ten goede te komen aan de mensen die het uiteindelijke werk moesten doen: de leraar en de leerling.
Het werken met een brede kleilaag van regisseurs die op afstand stonden van de echte praktijk had nog een ander gevolg. Als leraren niet meegingen in de beoogde verandering en wanhopig probeerden te zeggen ‘doe het niet, want het gaat (hier) niet werken’, dan heette dat weerstand. Een verschijnsel dat professioneel weggemasseerd werd met ‘passende’ begeleidingsinterventies. Zonder daarbij te twijfelen of het veranderdoel wel voldoende realiteitsgehalte in zich had. Het gevolg: het denken over onderwijsvernieuwing werd doelbewust gescheiden van het uitvoeren van de bijbehorende acties. Met de kennis van nu weten we dat het zo niet werkt. Het begrip eigenaarschap was destijds een onderbelicht gegeven.
Fiasco
Maar dat was ooit. Top-down gestuurde onderwijsinnovatie is in veel gevallen uitgelopen op een fiasco. Zelfs uitmondend in een parlementaire enquête met aanverwante onderzoeken die in ieder geval de discussie op gang brachten. En het episch centrum van de onderwijsvernieuwing weer meer brachten naar waar ze wel thuishoort: aan de basis, in de school, bij het team en in het klaslokaal. Inderdaad, de hereniging van het bedenken en doen kreeg vorm.
Professional centraal
De beweging om de onderwijsprofessional zelf weer centraal te zetten, is volop aan de gang en onomkeerbaar. En dat heeft grote gevolgen voor de veranderstrategie. Zeg maar het slimme plannetje om het leren en onderwijzen voortdurend een beetje mee te laten ontwikkelen met veranderende wetenschappelijke inzichten, leerlingpopulaties en maatschappelijke contexten. De spil in de ontwikkeling van het onderwijs werd daarmee, naast de leraar zelf, het schoolbestuur, de schoolleider en de intern begeleider. Hier en daar ondersteund door een adviseur die wel met z’n tijd is meegegaan. Om een succesvol traject te doorlopen en de doelen te bereiken, zijn vijf zaken van elementair belang.
1. Focus en filter
Het is even verbazing- als weerzinwekkend hoeveel zaken er op een schoolteam afkomen. Alles aan willen pakken is de beste garantie voor mislukking. Een goede schoolleider is daarom voortdurend bezig met focussen en filteren. En zorgt daarmee dat onderwijsprofessionals hun werk kunnen doen en zich kunnen richten op de zaken die echt het verschil maken. Want zij hebben een beperkte hoeveelheid tijd en ook niet meer dan twee handen. De belangrijkste focus zit in het jaarplan. Daarin zijn de ontwikkeldoelen vastgelegd die belangrijk en reeds afgesproken zijn. De filtering zit in het tegenhouden van allerlei concurrerende zaken die ook nog even in de schaarse tijd zouden moeten. Dat kan dus niet. Jammer voor het tussentijds gelanceerde cultuurinitiatief van het plaatselijke stoomgemaal of doorgeschoten marktbewegingen die te maken hebben met de introductie van nieuwe privacywetgeving. Vol is vol en less is more. En een leraar is een leraar en geen privacydeskundige, cultuurcoördinator of vitaliteitscoach.
2. Geef professionele ruimte
Het belangrijkste kenmerk van een professional is dat hij dingen graag goed wil doen. En daar zelf over nadenkt en ideeën over heeft. Succesvolle onderwijsverbetering zorgt dat hier ruimte voor is en dat docenten invloed hebben. Gehoor en ruimte geven aan deze drijfveer zorgt dat er helemaal niets opgelegd of afgedwongen hoeft te worden. Die erfenis van onderwijsinnovatie oude stijl is niet meer. De enige inperking is dat de veranderacties moeten passen binnen de veranderdoelen en de uitgezette richting van het jaarplan. Het is daarna aan het team, de bouw, de unit, de jaargroep of de individuele leerkracht het verandervoornemen concreet te maken en een plek te geven in de dagelijkse onderwijspraktijk. Op een manier die de meeste kans heeft om tot succes te leiden. Zo ontstaat een vorm van eigenaarschap die noodzakelijk is om echt tot betere resultaten te komen. De enige uitzondering die hierbij past, zijn de leraren die overduidelijk niet het gedragsrepertoire hebben van een professional. Daarbij kan het noodzakelijk zijn om hulpvaardiger of assertiever op te treden. Maar deze uitzonderingen mogen geen aanleiding zijn om het overgrote gedeelte van de professionele onderwijsgevenden zwaarder onder toezicht te stellen dan nodig is.
3. Vraag om bewijs
De werkdruk in het onderwijs is hoog. Niet in de laatste plaats omdat er voortdurend nieuwe uitdagingen op leraren af komen. Bijvoorbeeld een veranderende leerlingpopulatie, een nieuwe didactiek of methode, een meer flexibele organisatievorm of een wijziging van de pedagogische aanpak. Door mee te liften op het reeds gedane werk van anderen, kunnen leraren veel tijd en energie besparen. Bijvoorbeeld op het werk van kundige wetenschappers. Is een vernieuwing niet evidence based, begin er dan niet aan. Daar zijn de meeste onderwijshervormingen op stukgelopen. Ze waren wel gebaseerd op modieuze ideeën, maar bewijs dat het kon werken was er in ieder geval te weinig. Het kan wel zo zijn dat het wetenschappelijk bewijs in de maak is, maar nog niet echt beschikbaar. Dan kan altijd nog meegelift worden op de inspanningen van collega-scholen. Informeer, ga kijken en stel met eigen ogen vast dat het werkt. Dat is in ieder geval een veel efficiëntere weg dan meteen beginnen en na verloop van tijd moeten concluderen dat een inspanning tot niets gaat leiden.
4. Experimenteer eerst in een kleine setting
Er kunnen vele redenen zijn waarom een bewezen verandering toch niet meteen wortel schiet in een andere omgeving. Zorg daarom eerst voor experimenten op kleine schaal. Maak er dus niet meteen een uitgebreid verandertraject van, maar geef de gelegenheid om te experimenteren in een kleine setting en met beperkte doelen. Door te werken met kortcyclische verbetersprints in plaats van een watervalplanning die in de jaren gaat lopen, blijft er voldoende flexibiliteit om tussentijds bij te sturen. Overzicht houden kan heel gemakkelijk plaatsvinden door te werken met (digitale) actieborden. Een dergelijk bord (afgeleid vanuit de scrum/agile methodiek) is bedoeld om het veranderproces behapbaar en transparant te houden en kent vijf kolommen. Kolom 1 bevat de algemene doelen van het verandertraject, veelal samenvallend met de hoofdpunten uit het jaarplan. De tweede kolom is de verzamelbak met mogelijke verbeteracties. De bedoeling van deze kolom is dat niet ieder idee direct omgezet wordt in actie, maar dat mogelijk zinvolle acties eerst even samen in de wachtkamer worden geplaatst. Om van daaruit samen de acties te kunnen prioriteren en doseren. Alles tegelijkertijd willen noemden we eerder al een van de beste garanties voor mislukking. De derde kolom bevat de acties die in de huidige verbetersprint, een periode van twee tot vier weken, uitgevoerd worden. Eén of enkele acties heeft ook hier de voorkeur, want ook hierbij is teveel hooi op de vork willen nemen de directe bedreiging voor succes. De vierde kolom bevat de acties die afgerond zijn. Zo blijft er een goed overzicht over het afgelegde traject. En dan is er nog kolom vijf, waarin de afgeronde acties die succesvol waren, worden geplaatst. Dit zijn de zaken die werken en de successen die geboekt worden. Successen die verdere verbreding vragen, bijvoorbeeld binnen de school, het bestuur of het samenwerkingsverband.
5. Implementeer pas later organisatiebreed
Onderwijsverbeteringen kun je niet top-down opleggen. Althans, de geschiedenis leert dat dit geen heilzame weg is. Vanuit stap vier dienen zich, binnen de gestelde doelen van het jaarplan, wel de elementen aan die succesvol geïmplementeerd konden worden. Deze zijn zichtbaar op het actiebord en kun je met elkaar delen. Vanuit deze successen kun je afspraken maken om schoolbreed uit te rollen. Zo verspreiden de werkzame zaken zich als een duurzame olievlek. De taak van de schoolleiding is om dit proces goed te faciliteren en te begeleiden. Uiteindelijk kunnen de werkzame elementen vastgelegd worden in een kwaliteitskaart. Een goede kwaliteitskaart is een kijk- en opbrengstwijzer met objectief waarneembare zaken die het onderwijs (geven) positief beïnvloeden. Dat het daarnaast ook kan dienen als afsprakendocument is niet meer dan een bijzaak.
Positieve ervaringen
De vijf genoemde punten vormen samen een veranderstrategie die goed past in een tijdperk waarin we de kracht van onderwijsprofessionals willen benutten om stappen te zetten. De ervaringen met deze manier van werken zijn bijzonder positief. Voor de schoolleiding is het een manier om meer gedeelde verantwoordelijkheid te creëren en minder af te hoeven dwingen. Voor leraren betekent het dat ze meer invloed hebben op hoe de verandering, die zij zelf vormgeven, er uiteindelijk uit gaat zien. Voor alle partijen heeft het ook een positieve invloed op de beleefde werkdruk. Innoveren is weliswaar altijd een arbeidsintensief proces, maar wanneer er sprake is van voldoende invloed en eigenaarschap wint het succes het van negatieve gevoelens van het teveel willen en moeten.
Jos Cöp is onderwijskundige en werkzaam als (interim) schoolleider, adviseur,
ontwikkelaar en spreker.
Dit artikel is eerder verschenen in het blad Basisschoolmanagement, jaargang 2019, nummer 4.
De onderstaande infographic poster kan hier op afdrukkwaliteit gedownload worden.
Het werken met een brede kleilaag van regisseurs die op afstand stonden van de echte praktijk had nog een ander gevolg. Als leraren niet meegingen in de beoogde verandering en wanhopig probeerden te zeggen ‘doe het niet, want het gaat (hier) niet werken’, dan heette dat weerstand. Een verschijnsel dat professioneel weggemasseerd werd met ‘passende’ begeleidingsinterventies. Zonder daarbij te twijfelen of het veranderdoel wel voldoende realiteitsgehalte in zich had. Het gevolg: het denken over onderwijsvernieuwing werd doelbewust gescheiden van het uitvoeren van de bijbehorende acties. Met de kennis van nu weten we dat het zo niet werkt. Het begrip eigenaarschap was destijds een onderbelicht gegeven.
Fiasco
Maar dat was ooit. Top-down gestuurde onderwijsinnovatie is in veel gevallen uitgelopen op een fiasco. Zelfs uitmondend in een parlementaire enquête met aanverwante onderzoeken die in ieder geval de discussie op gang brachten. En het episch centrum van de onderwijsvernieuwing weer meer brachten naar waar ze wel thuishoort: aan de basis, in de school, bij het team en in het klaslokaal. Inderdaad, de hereniging van het bedenken en doen kreeg vorm.
Professional centraal
De beweging om de onderwijsprofessional zelf weer centraal te zetten, is volop aan de gang en onomkeerbaar. En dat heeft grote gevolgen voor de veranderstrategie. Zeg maar het slimme plannetje om het leren en onderwijzen voortdurend een beetje mee te laten ontwikkelen met veranderende wetenschappelijke inzichten, leerlingpopulaties en maatschappelijke contexten. De spil in de ontwikkeling van het onderwijs werd daarmee, naast de leraar zelf, het schoolbestuur, de schoolleider en de intern begeleider. Hier en daar ondersteund door een adviseur die wel met z’n tijd is meegegaan. Om een succesvol traject te doorlopen en de doelen te bereiken, zijn vijf zaken van elementair belang.
1. Focus en filter
Het is even verbazing- als weerzinwekkend hoeveel zaken er op een schoolteam afkomen. Alles aan willen pakken is de beste garantie voor mislukking. Een goede schoolleider is daarom voortdurend bezig met focussen en filteren. En zorgt daarmee dat onderwijsprofessionals hun werk kunnen doen en zich kunnen richten op de zaken die echt het verschil maken. Want zij hebben een beperkte hoeveelheid tijd en ook niet meer dan twee handen. De belangrijkste focus zit in het jaarplan. Daarin zijn de ontwikkeldoelen vastgelegd die belangrijk en reeds afgesproken zijn. De filtering zit in het tegenhouden van allerlei concurrerende zaken die ook nog even in de schaarse tijd zouden moeten. Dat kan dus niet. Jammer voor het tussentijds gelanceerde cultuurinitiatief van het plaatselijke stoomgemaal of doorgeschoten marktbewegingen die te maken hebben met de introductie van nieuwe privacywetgeving. Vol is vol en less is more. En een leraar is een leraar en geen privacydeskundige, cultuurcoördinator of vitaliteitscoach.
2. Geef professionele ruimte
Het belangrijkste kenmerk van een professional is dat hij dingen graag goed wil doen. En daar zelf over nadenkt en ideeën over heeft. Succesvolle onderwijsverbetering zorgt dat hier ruimte voor is en dat docenten invloed hebben. Gehoor en ruimte geven aan deze drijfveer zorgt dat er helemaal niets opgelegd of afgedwongen hoeft te worden. Die erfenis van onderwijsinnovatie oude stijl is niet meer. De enige inperking is dat de veranderacties moeten passen binnen de veranderdoelen en de uitgezette richting van het jaarplan. Het is daarna aan het team, de bouw, de unit, de jaargroep of de individuele leerkracht het verandervoornemen concreet te maken en een plek te geven in de dagelijkse onderwijspraktijk. Op een manier die de meeste kans heeft om tot succes te leiden. Zo ontstaat een vorm van eigenaarschap die noodzakelijk is om echt tot betere resultaten te komen. De enige uitzondering die hierbij past, zijn de leraren die overduidelijk niet het gedragsrepertoire hebben van een professional. Daarbij kan het noodzakelijk zijn om hulpvaardiger of assertiever op te treden. Maar deze uitzonderingen mogen geen aanleiding zijn om het overgrote gedeelte van de professionele onderwijsgevenden zwaarder onder toezicht te stellen dan nodig is.
3. Vraag om bewijs
De werkdruk in het onderwijs is hoog. Niet in de laatste plaats omdat er voortdurend nieuwe uitdagingen op leraren af komen. Bijvoorbeeld een veranderende leerlingpopulatie, een nieuwe didactiek of methode, een meer flexibele organisatievorm of een wijziging van de pedagogische aanpak. Door mee te liften op het reeds gedane werk van anderen, kunnen leraren veel tijd en energie besparen. Bijvoorbeeld op het werk van kundige wetenschappers. Is een vernieuwing niet evidence based, begin er dan niet aan. Daar zijn de meeste onderwijshervormingen op stukgelopen. Ze waren wel gebaseerd op modieuze ideeën, maar bewijs dat het kon werken was er in ieder geval te weinig. Het kan wel zo zijn dat het wetenschappelijk bewijs in de maak is, maar nog niet echt beschikbaar. Dan kan altijd nog meegelift worden op de inspanningen van collega-scholen. Informeer, ga kijken en stel met eigen ogen vast dat het werkt. Dat is in ieder geval een veel efficiëntere weg dan meteen beginnen en na verloop van tijd moeten concluderen dat een inspanning tot niets gaat leiden.
4. Experimenteer eerst in een kleine setting
Er kunnen vele redenen zijn waarom een bewezen verandering toch niet meteen wortel schiet in een andere omgeving. Zorg daarom eerst voor experimenten op kleine schaal. Maak er dus niet meteen een uitgebreid verandertraject van, maar geef de gelegenheid om te experimenteren in een kleine setting en met beperkte doelen. Door te werken met kortcyclische verbetersprints in plaats van een watervalplanning die in de jaren gaat lopen, blijft er voldoende flexibiliteit om tussentijds bij te sturen. Overzicht houden kan heel gemakkelijk plaatsvinden door te werken met (digitale) actieborden. Een dergelijk bord (afgeleid vanuit de scrum/agile methodiek) is bedoeld om het veranderproces behapbaar en transparant te houden en kent vijf kolommen. Kolom 1 bevat de algemene doelen van het verandertraject, veelal samenvallend met de hoofdpunten uit het jaarplan. De tweede kolom is de verzamelbak met mogelijke verbeteracties. De bedoeling van deze kolom is dat niet ieder idee direct omgezet wordt in actie, maar dat mogelijk zinvolle acties eerst even samen in de wachtkamer worden geplaatst. Om van daaruit samen de acties te kunnen prioriteren en doseren. Alles tegelijkertijd willen noemden we eerder al een van de beste garanties voor mislukking. De derde kolom bevat de acties die in de huidige verbetersprint, een periode van twee tot vier weken, uitgevoerd worden. Eén of enkele acties heeft ook hier de voorkeur, want ook hierbij is teveel hooi op de vork willen nemen de directe bedreiging voor succes. De vierde kolom bevat de acties die afgerond zijn. Zo blijft er een goed overzicht over het afgelegde traject. En dan is er nog kolom vijf, waarin de afgeronde acties die succesvol waren, worden geplaatst. Dit zijn de zaken die werken en de successen die geboekt worden. Successen die verdere verbreding vragen, bijvoorbeeld binnen de school, het bestuur of het samenwerkingsverband.
5. Implementeer pas later organisatiebreed
Onderwijsverbeteringen kun je niet top-down opleggen. Althans, de geschiedenis leert dat dit geen heilzame weg is. Vanuit stap vier dienen zich, binnen de gestelde doelen van het jaarplan, wel de elementen aan die succesvol geïmplementeerd konden worden. Deze zijn zichtbaar op het actiebord en kun je met elkaar delen. Vanuit deze successen kun je afspraken maken om schoolbreed uit te rollen. Zo verspreiden de werkzame zaken zich als een duurzame olievlek. De taak van de schoolleiding is om dit proces goed te faciliteren en te begeleiden. Uiteindelijk kunnen de werkzame elementen vastgelegd worden in een kwaliteitskaart. Een goede kwaliteitskaart is een kijk- en opbrengstwijzer met objectief waarneembare zaken die het onderwijs (geven) positief beïnvloeden. Dat het daarnaast ook kan dienen als afsprakendocument is niet meer dan een bijzaak.
Positieve ervaringen
De vijf genoemde punten vormen samen een veranderstrategie die goed past in een tijdperk waarin we de kracht van onderwijsprofessionals willen benutten om stappen te zetten. De ervaringen met deze manier van werken zijn bijzonder positief. Voor de schoolleiding is het een manier om meer gedeelde verantwoordelijkheid te creëren en minder af te hoeven dwingen. Voor leraren betekent het dat ze meer invloed hebben op hoe de verandering, die zij zelf vormgeven, er uiteindelijk uit gaat zien. Voor alle partijen heeft het ook een positieve invloed op de beleefde werkdruk. Innoveren is weliswaar altijd een arbeidsintensief proces, maar wanneer er sprake is van voldoende invloed en eigenaarschap wint het succes het van negatieve gevoelens van het teveel willen en moeten.
Jos Cöp is onderwijskundige en werkzaam als (interim) schoolleider, adviseur,
ontwikkelaar en spreker.
Dit artikel is eerder verschenen in het blad Basisschoolmanagement, jaargang 2019, nummer 4.
De onderstaande infographic poster kan hier op afdrukkwaliteit gedownload worden.
